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饭店危机管理 连载1

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饭店危机管理 连载1:

第一章:饭店危机服务及其体系

 

一、服务危机与危机服务

 

1、  何谓“危机服务”

 

常识告诉我们,任何组织体系自其诞生之时起,就伴随着使之解体的危机,故组织体系运作本身,即无休止的“危机处理”过程。这个过程,通常称之为“管理”。然而,这个逻辑里有一个严重的问题,就是将危机放到了服务的对立面,及树立了一个服务的“敌人”,然后去“打到”(处理)它。而实际上,危机是永远无法被“打倒”的。所以,这个“常识”从其出发点上,就已经有偏差了,是错误的。为此,我们提出“危机服务”的概念,旨在强调危机乃服务之不可或缺的组成部分,是与服务一体的,就如同伴随我们肌体的种种毛病一样。毛病是层出不穷的,如果你视之如仇雠、邪恶毒瘤,那么,你将被纠缠,郁郁终生,说不好会不得好死;反之,认可它,接受它,治愈它,它将远离你,你或将不断浴火重生。饭店的运作正式这样。它时刻被种种服务危机围追堵截着。这些危机,包括客人或员工的冷漠反应、抱怨、投诉以至诉讼等种种情形,五花八门。它们破坏心情,影响服务,常常给经营绩效带来致命一击,甚至病来如山倒般地令饭店体系瘫痪。很多饭店经营者常梦想着:“如果没有这些危机多好啊!”或咬牙切齿道:“处理!处理!”但反过来说,它们恰是这心情、服务、经营绩效、饭店体系的一个组成部分,消灭它们之时,就是消灭饭店之日。

唯一的出路,是化“处理”为“服务”:认可它,接受它,治愈它,然后浴火重生。

这是一个基本立场问题。

我们由此出发,下潜至饭店面临的种种服务危机深处,并搭建起危机服务体系。然后,就如何把握饭店危机服务的基本工具、认识客人冷漠反应、抱怨与投诉的由来等展开讨论,进而梳理饭店危机服务的基本技巧,并在饭店危机服务组织化管理方面提供指南,阐发饭店危机服务的知识与智慧,力求实现化抱怨、投诉为支持的目标,并在最大程度上降低诉讼的风险。相信,危机服务的实践,将引导我们重新审视饭店“管理”的立场。

 

2、  服务危机

 

服务的危机主要是指宾客对我们服务欠缺所表现出来的冷漠反应、抱怨、投诉乃至诉讼等状况。

其中,“冷漠反应”的表现,看上去最“温和”,也最容易被忽略,但危害最大,因为他们将用“脚”来变大自己的态度:不再光临。这种不明示问题的态度,也使得服务者难以防范或补救。

“抱怨”,则有其可爱的一面,他们当面或在背后发泄不满,但不提任何要求。对这类宾客问题的处理应主动、及时,一次到位,一般都可以挽回影响。但很多时候,服务者常常忽略他们的意见,或抱持得过且过、不以为意的心态,甚至认为客人小题大做、无理取闹,从而敷衍或刻意回避他们的抱怨,结果,看似“挺过去了”或“送走了瘟神”,实际上积怨已经形成,我们已经失去了他们。

“投诉”,是服务业最常见的客我冲突形式,指的是宾客在表达强烈不满的同时,要求服务者给一个补救或补偿的说法,解决这个冲突的过程,即投诉处理,一般要经历过程分析、把握事实、现场处理、过后整改、追究责任等几个阶段,所以,投诉处理往往是我们提升服务质量的重要“助推器”。

“诉讼”,指的是宾客在一般投诉得不到满意解决,并认为无法达成进一步处理意见的情况下,所才去的单方面的、通过第三方权威机构裁决的强制措施。这类冲突,一般都涉及客我的根本利益,且双方都甘愿承担可能带来败诉、恶意评价等风险。

 

3、  服务危机的特点

 

概括起来,至少包括六点:

⑴突发,出乎意料,猝不及防。

⑵具破坏性。

⑶发展进程充满不确定因素。

⑷时间紧迫。

⑸信息不充分。

⑹资源严重缺乏。

 

4、  饭店危机服务

 

危机服务,就是针对服务欠缺,主动平缺补残,防患于未然,或直面宾客对服务欠缺的冷漠反应、抱怨、投诉乃至诉讼,才去合乎情、理、法的补救措施,将损害降至最低的活动。

 

二、危机服务体系

 

1、  危机服务是饭店服务体系三大组成部分之一

 

危机服务,必须是一个体系化的运作过程,否则,将只能头痛医头脚痛医脚,最终难以如愿履行危机服务的职责,甚至可能招致新的服务危机。所以,危机服务既是一般服务的重要一环,又是一种特殊形式的服务。基于这样的认识,可以把服务大体上分为三个层次或三个组成部分:

⑴避免“出事”的危机服务。

⑵围绕“规范”的满意服务。

⑶突出“个性”的优质服务。

 

2、  危机服务与规范服务、个性服务的关系

 

“危机服务”是山脚,是基础,或许它并不显眼,但是不能出任何问题,一出问题就要命。“千里江堤,溃于蚁穴”,就是这个道理。相比较而言,以“规范”为特征的“满意服务”不同。这部分工作的量,往往最大,被客人关注的程度也最高,而且,我们多数人、大部分时间所做的,也就是这部分的事情,它同时也是企业主要利润的来源地。不过,既言“规范”,则其界定的将是服务底线,而非最高标准,所以,“满意服务”一不小心就可能滑下底线,变成“危机服务”,因此,这也成为我们日常饭店管理工作的重要一环。“优质服务”较特别,这个以应对“个性”为标志的优质服务,不宜过度普及,也不宜过高评价,因为成本太高,除非已经确定或已经把握了那个高回报的市场,或这类服务“纯属员工个人的奉献行为”。尽管如此,还是必须关注对“优质服务”目标的一贯坚持,因为“优质服务”不进则退,而且,会因为爬得太高,得到的伤害也就更大。

 

3、  建立危机服务体系

 

因此,建立一个服务于“服务整体”的危机服务体系就成为绝对必要。这样的危机服务体系应至少包括三个分系统:

⑴预警服务系统。

⑵危机反应系统。

⑶危机恢复与防扩散系统。

 

三、饭店预警服务系统

 

1、饭店预警系统

预警服务,就是发现服务欠缺,在损失尚未造成之前即行弥补,从而避免服务危机的发生,或即使发生,也能因及时发现而减少损失。

 

2、饭店预警服务小组

该小组应在总经理直接领导下开展工作。它可以是独立的部门,也可由各部门管理人员联合组成,但其常设机构应托管在一个部门。一般饭店指定HRGM办公室,或由一位主要负责人直接负责。这样做的目的很简单,就是要有一个具体的岗位、责任人来负责服务质量评估、改进以及维护日常业务。

 

3、饭店预警手册

要编制并完善《员工手册》、《服务流程管理手册》、《员工文明行为标准手册》三个基本文件,并针对相应条款,制订、出台配套的《奖惩办法》。

尽管一般饭店都不乏这类手册,但所有手册的实质,都应该是服务危机预警手册,要有危机意识,否则,它们的现实意义将大减。这是体系运作的一个“工具包”,是“饭店服务质量检查与预防小组”开展工作的基本依据。

饭店还要编制《服务危机应急预案手册》,明确一旦危机预警出现,“服务质量检查与预防小组”可采取怎样的反应、可调动哪些资源。

或许,饭店已经有了有关台风、暴雨、刑事案件、卫生、工程事故、纠纷等诸方面预案,但通常都缺少关于服务危机的预案。

《服务危机应急预案手册》的编制很讲究,要有封面、预案目标与任务、权责分明、发文机构名称、文件编号、日期、主要电话号码等基本要件。同时,还要注意六个要点:

⑴预案执行授权书。

⑵与预案有关人员的名单,包括文件制定者、执行者、参阅者等。

⑶相关人员阅读后签名、标注日期。

⑷信息保密制度。

⑸预案维护和更新、修改程序与原则。

⑹预案审核程序。

 

4、预警服务的“警戒级别”

服务预警小组所执行的任务是长期的,不是临时的,所以,这个执行,就是坚持不懈地将预警手册的条文,落实到具体行动和结果上。

该小组应定期或不定期组织服务质量状况调查、评估,力求尽快发现问题,并本着“勿以善小而不为,勿以恶小而为之”的原则,对任何细微缺欠都不放过,一旦发现缺欠,立即发出警报,主动解除危机,防患于未然,才会在可能出现的危机中占据有利位置。

对服务危机的预警,应分红、黄两个级别:“红色”代表该服务缺欠所造成的危机,可能影响饭店乃至所属集团的社会信誉,可能会造成财产损失,甚或导致人身安全事故的发生等,红色预警应由饭店GM、最高行政部门直接参与处理,所对应的危机形式,主要包括冷漠反应、投诉、诉讼等。该类危机处理的结果,应归于“红色档案”,故名。

“黄色”级别表示该服务缺欠所造成的危机可能影响到部门、岗位服务流程的调整、员工技能的提升、服务态度乃至政策执行力度等,应由总监、部门经理协调相关部门成员参与处理,其所对应的危机形式,主要包括冷漠反应、抱怨、投诉等。该类危机处理的结果应归于“黄色”档案,故名。

 

5、预警服务可能不受欢迎

预警系统一旦激活,其触角几乎延伸到企业的每一个角落,初期甚至可能遭遇到内部的抵触,因此,管理者应充分考虑到奖罚的平衡性。毕竟,危机服务的目的不是为处罚而处罚,是为建立一个皆大欢喜的和谐团队而努力的一部分。

很多企业的系统不能正常运作,为题就出在罚多奖少、只罚不奖或奖罚不公上。其中,一个关于“严格管理”的误区需要特别警惕,那就是有些人愿意让大家以为“冷若冰霜”的态度就是严格。其实大大不然,真正的严格,是同时要有“和若春风”的表现来配合的。“冷若冰霜”的态度,应该用于待事,“和若春风”的态度应该用于待人,两者平衡了,就叫“宽严相济”。这才是正道,才是真正的“领导”。否则,迟早会因为失衡而翻船,而且通常不会翻在大风大浪里,而会翻在阴沟里。

此外,持续不断的全员服务危机处理技巧培训,也成为必要。在提升整体服务质量方面,服务危机处理技巧培训看似一个边缘做法,但实际上,可能发挥最核心作用的正是它。

 

6、预警服务是要花钱的

资源眼中缺乏可能是导致服务危机产生,或令危机扩大的重要原因。资源保障系统是饭店危机服务的最基本保障之一。鉴于着想服务占用不菲的资金,因此,即使发出预警,很多经营者还可能甘愿抱着侥幸心理去冒险,而不愿启动危机服务。如此一来,我们的“预警服务”将失去意义。

七个要点:

⑴不要的库存是绝对必须的,“零库存”思想不完全适应饭店危机(应急)服务。此外,主要初装修材料应至少有5%的余量作为库存。

⑵从建饭店的时候起就要优先保障资源存放地点的合理性,并有充足的空间。

⑶明确资源管理责任人,并要求其掌控在任何情况下都能获取资源的途径。

⑷饭店高层要对资源使用的进度与方式有所把握。

⑸随时策划、落实替代品或替代方式。

⑹制定、落实储备资源制度,定期检查,及时保全。

⑺编制、修订资源使用说明书或使用手册,确保各类资源被正确而有效的使用。

 

四、危机反应机制

 

1、“快速反应部队”

反应,放然是对于预警的反应,就是说,服务危机的警讯一旦发出,“预警系统”便应立即调整为“反应机制”。“反应机制”跟“预警服务”一样,首先应有一支不同于平时的“危机预警小组”的“快速反应部队”----基于现场的服务危机处理小组,展开“救援行动”。这个处理小组的架构可繁可简,成员可多可少,可以是部门级别,也可以是饭店级别,甚至可能就是一个代表,一切应视危机级别(“红色”或“黄色”)来决断。但每一个过程或进展,“饭店服务质量检查与预防小组”负责人都应有全盘的把握。

 

2、谁来明确责任分工

要根据危机级别,明确服务危机处理小组的组成部门与具体人员、分工,落实责任,并视情况在所辖范围内公布,以便相关岗位或人员配合。如其后有变化,则适时变更通报。在实施危机服务期间,成员之间的临时指挥授权关系、原则要明确,以避免因行政级别意识造成不必要的冲突。特别要说明成员不能履行职责或违规时,授权人员应该采取的措施。为此,作为上级也要及时关注,并适时调整人员结构与工作步骤。

一般而言,“红色”预警应由GM负责安排,“黄色”预警应由部门经理安排。但处理结果应上通下达。

 

3、危机处理行为规则

着想工作并不复杂,但要求“反应小组”迅速、细致、缜密、果断。很多失败案例表明,“反应小组”不反应是致败的第一原因,另一个原因是马虎、随意、掉以轻心。在处理复杂的服务危机时,“反应小组”及其各分部门的作业场所要选好,确定后明确周知,包括场所名称、电话号码等。有人因为手机而忽略这一环节,其实很危险。换言之,面对复杂情况,一定要坐下来,“面对面”地分析。当然,如果情况简单,倒也可以通过“虚拟办公室”(手机网络)进行沟通。但无论哪种情况,作为负责人,一般都不要说“有事随时告诉我”,而应说“每15分钟将进展情况告诉我一下”。这是负责的态度,而态度决定一切。

 

4、两类服务危机的分析

第一类是经济损失型服务危机,饭店应围绕服务危机可能或已经造成的最大损失是多少来进行处理,具体包括:

⑴引起危机的直接与间接的服务缺欠。

⑵确认上述缺欠赖以存在的深层环境。

⑶上述两者交互作用的形式判断。

⑷明确可能或已经造成的直接损失。

⑸明确影响时间的长短与范围。

如果损失尚未造成,应优先制定“零损失”策略;如果已经造成损失,则要制定防止升级或减少损失的方案。然后围绕方案,实施并调整危机中各部门间协调原则,避免自乱阵脚。同时,建立危机中的外部配合团队,明确与外部配合团队的联系方式和联系人,如法律、医院及征服管理部门等等。

第二类是形象损害型服务危机,饭店要围绕危机形象开展工作,具体应包括:

⑴分析、明确饭店在这场危机中的形象定位。

⑵制定维护饭店形象的具体行动纲领,明确原则、办法和实施步骤、时限等。

⑶挑选和培训形象管理人员,并明确他们的职责和权力。

⑷检查进度。

⑸确定维护形象的短期行为与长期行为的具体做法及二者之间的关系。

 

5、信息与媒体管理

第一、小组负责人要明确收集信息的手段与方式,掌控信息传播与转换的途径及其实际状况,包括对外部组织的沟通原则,尤其要明确对待利益相关者的沟通原则。

第二、关于媒体,特别是网络媒体和小报纸的管理,要遵循这样8个关键步骤落实:

⑴确定谁来负责媒体管理,组织架构如何,工作流程怎样。

⑵对媒体分类分级,明确相应的管理原则和办法。

⑶对参与媒体管理的人员进行严格筛选,并进行有针对性的培训。

⑷确定参与媒体管理人员的职责和权力。

⑸明确与媒体交流的基调、内容、口径、具体方法、时间空间条件。

⑹制定应对媒体不公正报道的策略。

⑺制订吸引媒体注意的活动预案。

⑻必要时,制定强制政策,统一口径。

 

五、危机恢复与防扩散体系

 

1、有始有终的意识与善后策略

在每一个危机处理行动告一段落之后,立即组织所有人就服务危机的长期影响达成共识,以增强危机意识。着想工作要常抓不懈,这个“强制”将培养服务危机意识。须知,有或没有服务危机意识,不仅是一念之差的问题,对整个服务体系而言,起着非常现实而又关键的作用。因为我们非常清楚,每一位宾客对服务质量的认知,都不可能基于一个或几个共通标准来判断,他们只凭“自己的感觉”,并一定认为“我的感觉就是你的服务现实”,所以,即使对同样的服务体验,也将有人说好,有人不以为然。一方面,着增加了服务危机的变数,另一方面,它也提供了危机服务的路数,那就是以感觉对感觉,以心传心、设身处地。而这个路数,只能承传于我们心中的那个意识-----危机意识。

 

2、《饭店服务质量案例通报》及其他

作为饭店各级管理人员应在共识的基础上,于每一次危机过后都痛定思痛,潜心反省自己或自己部门目前的作为是否合适,然后,对未来危机服务策略、方式等进行完善、调整乃至重建。完善、调整、重建工作要从两个角度展开。一是针对一场服务危机留下的可以想见的问题,进行“防扩散处理”;二是针对已经解决的危机,进行“永久性清空”,防范复发。

《饭店服务质量案例通报》的内容至少应包括一下4点:

⑴事情经过及处理结果

⑵原因分析

⑶部门整改计划与措施

⑷饭店处理决定


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